MEDICIONES 360º COMO UN SISTEMA FEEDBACK PARA LOS PROCESOS DE COACHING Y LIDERAZGO

Las organizaciones están experimentando cambios fundamentales en el liderazgo. Hoy por hoy la tendencia es hacia formas más distrib= uidas de liderazgo. Los empleados necesitan participar en “la llamada para = el liderazgo”, para convertir a sus organizaciones en organizaciones más aplan= adas, con mayor trabajo en equipo y orientadas al cliente. Esto significa que más empleados necesitan to= mar más iniciativa y responsabilidad en la gerencia y liderazgo de su trabajo. Cada empleado debe transformarse en un líder en diferentes ocasiones y situaciones.

El Feedback 360º viene a ser una importante herramienta de desarrollo del liderazgo que fa= cilita y promueve en los empleados su nuevo rol de liderazgo como lo es el esperad= o y exigido en estos tiempos. Cuando los empleados obtienen feedback de las diferentes fuentes de aquel= los que tienen un aporte significativo en su trabajo, les permite entender el impacto de su trabajo en otro= s y ven cómo otros perciben sus fortalezas y debilidades.

Las organizaciones tienen especial interés en el uso del feedback 360º para manejar los cambios organizacionales. Debido a que el cambio organizacional y las estrategias p= or las cuáles éste es alcanzado depende de los individuos dentro de las organizaciones, es vital que la atención sea centrada en las destrezas, conductas y competencias de los individuos que son necesarias para alcanzar las metas del cambio= .

Para aplicar un sistema feedback 360º, las organizaciones&nbs= p; deben tomar en cuenta lo siguiente:

Porque hacer = un Sistema Feedback 360º
En que consis= te un Sistema Feedback 360º
Cómo e= legir un instrumento para evaluar un proceso 360º
Descripci&oac= ute;n de un instrumento 360º
Utilidad del Feedback Multievaluador para la Organizació= n
Utilidad del Feedback Multievaluador para los empleados=
Tipos de Feed= back
Reacciones al Feedback
Problemas y Tendencias

Aura Cabello

Director Nacional

Profiles International de Venezuela

PORQUE HACER UN FEEDBACK 360º= ;?

El Feedback 360º permite a = los empleados entender el impacto de su trabajo en otros y ver cómo otros perciben sus fortalezas y debilidades. Encontrar significado al trabajo que= uno hace y a través de otr= os ha sido un importante desafío en el liderazgo. A través del uso = del Sistema Feedback 360º, las organizaciones pueden dirigir e institucionaliz= ar directamente este desafío.

Las organizaciones tienen especial interés en el uso del Feedback 360º para manejar los cam= bios organizacionales. Debido a que el cambio organizacional y las estrategias p= or las cuales éste es alc= anzado dependen de los individuos dentro de las organizaciones es vital que la atención sea centrada en las destrezas, conductas y competencias de = los individuos que son necesarias= para alcanzar las metas del cambio. La medición del cambio en los individ= uos sería el primer paso que ayudaría a cada persona a conocer específicamente cómo él o ella lo = está haciendo en relación a los esfuerzos del cambio. <= /p>

EN QUE CONSISTE UN SISTEMA FEEDBACK 360º CHECKPOINT

Un feedback de esta naturaleza ayuda a incrementar la aut= oevaluación ó autoconciencia y a mejorar el desempeño individual. Cómo funciona? Un gerente o empleado recibe anónimos feedback de sus pares, clientes, subordinad= os, más el feedback de su supervisor y compara éstos con su autoevaluación. Las puntuaciones son compiladas por grupos de evaluadores y reflejad= as en un reporte. El gerente evaluado es entonces exhortado a buscar información adicional al feedback recibido por los evaluadores para clarificar y expandir la información recibida por escrito en el repo= rte. Si el reporte identifica oportunidades de mejora y si el gerente acepta el feedback como válido y útil&= nbsp; se obtendrá como resultado una grandiosa oportunidad de autoconciencia. Adicionalmente las discrepancias entre la autopercepción y la percepción de otros inducirá = al gerente evaluado. Implícita o explícitamente a comprometerse a implementar metas de mejora consigo mismo. Es así como ambos, la autoconciencia y el establecimiento de metas de excelencia, lo llevar&aacut= e; a mejorar el desempeño y la actitud, por supuesto en un contexto donde= la organización provea si= stemas y soportes, tales como sistemas de recompensas y entrenamiento, para susten= tar tales cambios.

La razón detrás del proceso de Feedbac= k es que cuando el individuo toma conciencia de sus oportunidades de mejora, estarán más motivados a mejorar. Y debido a que la informació= ;n viene de una variedad de fuentes esto es mas enriquecedor y puede proveer = mayor feedback (y más seguro) que lo que un individuo podría recibir de sólo un supervisor.

= &nb= sp; Subordinados anónimos

Encuestas Pares anónimos

= &nb= sp; Supervisor

= &nb= sp; Autoevaluación<= /p>

Feedback 360º

Con el grupo

De evaluadores

Oportunidades de = Aceptación del = Establecimiento = Sistemas

Mejoras identificadas = Feedback = &nb= sp; metas = Soporte

= &nb= sp; = &nb= sp; = &nb= sp; = &nb= sp; = Organización

= &nb= sp; =

= &nb= sp; = &nb= sp; Mayor = Mejor Desempeño y

= &nb= sp; = Autoconciencia = Actitud = &nb= sp;

¿Porqué la información de una variedad de fuentes es más útil = que la de un supervisor?. Una razón es que la naturaleza del trabajo es cambiante. No es sólo el supervisor el único individuo con información relevante acerca del desempeño del empleado en su trabajo. Efectivamente, en muchos casos= , el supervisor puede tener pocas oportunidades para observar el desempeño del empleado en su trabajo. Para muchas personas , sus subordinados, pares, clientes, miembros del equipo tienen mejor oportunidad para evaluar las conductas para un efectivo desempeño en el trabajo. Cuando el feedback de tantas fuentes es promediado el sesgo de cualquier gr= upo evaluador tiene menos peso, lo que implica evaluaciones más precisas= y objetivas.

Otra razón de peso es que la evaluación del supervisor por su misma naturaleza no es anónima. Los Supervisores frecuentemente evitan suministrar feedback negativo (aún el positivo), porque asumen el feedback cara-cara como un proce= so incómodo. Ellos pueden sentir miedo a la retribución, a la situación defensiva del empleado o sienten que el empleado se puede sentir desmotivado o que puede decrecer su moral si el feedback es negativo. Dado q= ue el feedback de grupo de pares, subordinados ó pares son anónimos es más probable que sean más honestos y pre= cisos.

UTILIDAD DEL FEEDBACK MULTIEVALUADOR PARA LA ORGANIZACIÓN

El valor organizacional de un Feedback 360º par= a las empresas es bastante visible, a través de este proceso las organizaciones pueden implementar estrategias claras y lograr resultados co= mo los siguientes:

Estrategia= de comunicación organizacional: El Feedback 360º le sirve a la organización para comunicar a los empleados que nuevas habilidades serán necesarias para implementar en for= ma efectiva un nuevo viraje ó dirección organizacional.
Integrac= ión de múltiples partes y el alineamiento de las metas: el= sistema Feedback 360º <= b>Checkpoint puede ser una efectiva herramienta organizacional para conectar y alin= ear individuos, equipos y metas organizacionales. Las organizaciones pueden utilizar un sistema feedback 360º como parte de una estrategia de intervención organizacional para transformar la cultura organizacional alrededor de algunos valores = claves. Por ejemplo se puede analizar que tan bién= resultaron evaluados los gerentes desde el punto de vista de si ejemplifican o nó los valores y compromisos centrales de la organización. Adicionalmente estos resultados se pueden compilar y analizar desde un perspectiva organizacional. Esto permitirá= la identificación de aquellos departamentos que tienen los más alt= os números de gerentes que ejemplifican los valores y compromisos claves de la organizació= n. Aquí también hay una oportunidad para aprender lo que es= tos departamentos han hecho que produce esos resultados tan exitosos. Al m= ismo tiempo, permite identificar aquellos departamentos con los números m&aacu= te;s bajos de gerentes que demuestran poco compromiso a los valores claves = de la organización. Las medidas de desempeño gerencial necesitan incluir no sólo la contribución del gerente al desempeño de la organización a través de indicadores de éxito de gesti&oacu= te;n sino también a través de conductas de liderazgo que estén alienadas con= las estrategias del negocio.

Otra manera de m= irar el sistema Feedback 360º Checkpoint como una herramienta de integración y alineamiento es a través del lente del sistema de Recursos Humanos de la organización. Específicamente, las organizacion= es necesitan echar una mirada a = sus sistemas de Recursos Humanos para ver que tan bien están integrados ellos al servicio de las estrategias y metas de la organización. Esto es asegurar que los diferentes sistemas de Recurs= os Humanos están en sintonía&nb= sp; y refuerzan particularmente, los sistemas de recompensa y desarrollo gerencial. Se corre el riesgo de que la organización se involucre y pierda el tiempo en adoptar valores para un tipo = de conducta pero termine pagando por otras diferentes.=

Identificar las necesidades y las medidas de entrenamiento en forma efectiva

·<= span style=3D'font:7.0pt "Times New Roman"'> = Desarrollo gerencial, coaching y/o de liderazgo: Este tipo de procesos a menudo incluye la participación activa de un “coach<= /span>” . Los empleados aceptan mejor y hacen mejor us= o de un feedback negativo cuando es facilitado por un “coach” entrenado y objetivo que los ayude a darle sentido a la data y al proceso. = Los coaches son entrenados en el uso de un Feedback 360&o= rdm; , Cómo dar feedback, Cómo ayudar a un individuo a diseña= r su propio plan de desarrollo, etc, todas las accio= nes necesarias con la finalidad de que los empleados tomen más iniciativa y responsabilidad en la gerencia y liderazgo de su trabajo. La intención final de un coach es que cada empleado debe transformarse en un líder en diferentes contextos.

Construir Perfiles de Equipos: Debemos ver a la “organización” y al “trabajo” como proc= esos que esencialmente involu= cran relaciones, y las relaciones para ser efectivas requieren de mutuo entendimiento, cooperación, coordinación y comunicación entre muchas partes. Como resultado, cada dí= ;a, más y más organizaciones utilizan equipos y expanden los límites de las un= idades de trabajo como parte de su estrategia de diseño organizacional. Tal interdependencia puntualiza lo que puede ser obvio: el trabajo dep= ende de las relaciones entre la gente, de manera que hay una necesidad de procesos y actividades para construir relaciones y equipos de trabajo. En este contexto, el Feedback 360º sirve como una herramienta clave para = construir relaciones que las organizaciones pueden usar para aumentar los proces= os de equipos y las interrelaciones en el trabajo.
Planificación de carrera= : Una razón pa= ra utilizar el feedback 360º Checkpoint es para evaluar y revisar el plan de desar= rollo gerencial. Debidamente diseñados en el marco de sistemas de desarrollo , los planes de desarrollo deben estar integrados dentro del trabajo en sí mismo (puntualizados en la = vida diaria del gerente) y si además están focalizados en el<= span style=3D'mso-spacerun:yes'> desarrollo de determinadas co= nductas , éstas deben estar recompensadas por la organización. Usando el 360º para evaluar los progresos hechos en línea con el plan de desarrollo podría ayudar a mantener el foco adecuado en el desarrollo. Es importante hac= er planes de sucesión para identificar y preparar individuos quien= es podrían estar preparados para llevar las riendas de la organización en = el futuro. Lo crucial para un plan de desarrollo es la identificaci&oacut= e;n de individuos de alto potencial quienes son los que proveerán la continuidad y la fortaleza a la organización. Las organizaciones deben tomar un papel activo en diseño de programas de feedback y desarrollo para estos empleados estratégicamente importantes. P= ara muchos de estos programas de alto potencial el feedback 360º es inte= gral. Después que un individuo es identificado como alto potencial, el feedback 360º es frecuentemente el primer= paso en un proceso de planificación de desarrollo intencional. El fe= edback provee a individuo con información línea-base acerca del impacto percibido de una variedad de perspectivas organizacionales. Adicionalmente el feedback 360º para las personas de alto potencial puede proveerl= o de la perspectiva del “jefe del jefe”, lo cual frecuentemente repres= enta la realidad de la organización en un nivel diferente de visión y complejidad. Un programa de desarrollo de alto potenci= al, los resultados del feedback 360º son utilizados para formar la base de un plan de desarrollo= . Lo que típicamente se incluye en el plan son oportunidades para involucrar a los candidatos en asignaciones desafiantes, exponerlos a expertos, coaches, modelo de roles, experi= mentar feedback en ambientes nutritivos y entrenamiento. El plan viene a ser = como un mapa de carretera por el cual medir el progreso. Viene a ser una herramienta para mostrar a los individuos como la gerencia y las destre= zas del liderazgo son aprendidas desde el trabajo en sí mismo. Cuan= do estos programas están bien hechos, las destrezas medidas por la línea base 360&= ordm; son orientadas por anticipado a las necesidades y condiciones de la empresa.
Cambiar Cultura Corporativa: Preguntar a los empleados y clientes para que provean feedback de los gerentes es señal de que la organización cree= que ellos tienen información de valor que aportar. Esto también le sugiere a los gerentes que la organización está pendiente de cómo ellos manejan o gerencian a la gente. Hoy en día, lo que interesa no es só= lo obtener resultados sino cómo los gerentes obtienen esos resultados. Por ello, implementar un feedback 360º y sugerirle a = los gerentes que ellos deben tomar en cuenta a todas las personas de su entorno , puede ser un nuevo concepto en algunas organizaciones en = las cuales la tradicional gerencia jerárquica ha sido la norma. Las reunion= es para conversar y discutir las expectativas creadas por un sistema feedback 360º Checkpoint crea también oportunidades para compartir y clarificar los valo= res de la organización.

UTILIDAD DEL FEEDBACK MULTIEVALUADOR PARA LOS EMPLEADOS

Para reclutar y retener buenos empleados, las organizaciones deben de proveer a éstos con un mínimo de oportunidades de manera que vinculen las experiencia de ellos con una plataforma de desarrollo. Los empleados deben = sentir que se les brinda la oportunidad de crecer en forma integral, a nivel profesional y personal, y el feedback 360º les facilita crecer en esa dirección:

·= ; = La autoevaluación requiere introspección:<= /span> este&= nbsp; proceso de mirar hacia adentro y evaluar donde uno se encuentra en relación a alguno estándares de efectividad de la organización genera cambios en la persona evaluada. Comparar la autopercepción con la percepción de otros es una tarea compleja ya que involucra procesami= ento de información social e insight interper= sonal. Insight Interpersonal se refiere al grado en la cual la gente reconoce sus fortalezas y debilidades. La adquisición de este insight es el resultado de un proceso que incluye: 1) Recibir información acerca de uno mismo y de otros.; 2) integrar la información; 3) Interpretar la información e 4) incorporar la información dentro de un contexto preexistente de percepciones.

Standares de la organización: los evaluadores aprenden acerca de las normas de desempeño de la organización. El hecho de evaluar a otros hace más visibles estos estándares. Adicionalmente los evaluadores pueden prestar más atención a sus propias conductas, sobretodo si ellos no van a ser evaluados con un sistema 360º. En po= cas palabras los items de un instrumento 360&o= rdm; comunican que es importante o que conductas son esperadas en la organización.
Involucramiento de los empleado= s: Mucha gente de= una manera o de otra han deseado tener la oportunidad para anónimam= ente decirle a sus jefes o colegas cómo ser más efectivos ó cómo mejorar sus conductas. Cuando a los empleados se = les pide que provean evaluación, esto es señal que la compañía cree que los empleados tienen algún valor para contribuir en el mejoramiento de la gerencia. Aunque mucho de las tendencias en gerencia= de los últimos años han enfatizado en la participació= ;n, empowerment y calidad de servicio, el mensaje no= ha convencido a los emplead= os y clientes que su opinión haya tenido valor. El Feedback 360º anima a los empleados y clientes a creer que ellos pueden impactar su futuro y el futuro de la organización señalándole= a la misma el valor de sus opiniones.
Incrementa el interés por obtener feedback: Uno de los lad= os beneficiosos de proveer feedback es que incrementa el interés del líd= er en subsecuentes feedback. Frecuentemente, después de recibir feedback , los líderes están motiva= dos para hacer cambios y después de incorporar esos cambios, están más interesados en subsecuentes feedbacks para ver si otros han percibido y apreciado los cambios. Este interés en el feedback puede tener beneficios a largo plazo, aún si el sistema formal de 360º es descontinuado, porque = este sistema ha sensibilizado en el líder el valor del feedback. Lo más probable es que le líder lo siga buscando en el futu= ro.
Mejora la comunicación entre el líder= y su gente: Muchos pasos en un proceso de Feedback 360º puede facilita= r la comunicación entre líderes, subordinados, colegas, clien= tes y supervisores. El líder puede reunirse con sus subordinados co= mo grupo ó en forma individual para adquirir información adicional ó m&aac= ute;s específica acerca= del feedback que recibió. En estas reuniones, el líder también puede propor= cionar información a sus subordinados ó colegas acerca de las respuestas que dio el grupo. Estas reuni= ones de clarificación pueden ser bastante beneficiosas para mejorar = la comunicación porque se dan en dos vías. Esto es, m&aacut= e;s que el líder proveer información en forma vertical, la comunicación fluye de arriba a= abajo. Adicionalmente es inusual para los gerentes sostener reuniones para discutir sus propios estilos de conductas. Discutir las= fortalezas y debilidades del gerente puede romper las barreras de la comunicación.

Desarrollo Individual de carrera: A travé= s del feedback multievaluador, los empleados son empoderados para obtener= una evaluación enriquecedora tanto de sus fortalezas y debilidades = como para tomar la responsabilidad de gerenciar más su desempeñ= o, su desarrollo y su propia carrera. Los empleados están percibiendo= la advertencia de que se miren a sí mismo y no a la organización, deben planificar, monitorear y nutrir su propio desarrollo de carrera. Los empleados deben desarrollar, mantener y constantemente actualizar su portafolio de destrezas para permanecer atractivamente “empleables”.
Posit= ivo reforzamiento de los líderes: No todos los líderes reciben feedback negativo o puntuaciones más bajas de lo que ellos esperaban. De hecho muchos de ellos reciben más feedback positivo de lo que ellos anticipaban. El feedback positivo puede ser muy reforzante, sobretodo si es inesperado. Este feedback positivo puede ser también motivacional ya que el gerente no va a querer que decaiga su imagen ante sus seguidore= s y compañeros, por el contrario va a querer elevar sus expectativa= s en el futuro a fin de no defraudar.